中糧可口可樂正為未來加速鋪路!我們和CEO聊了聊
承包了近一半中國消費者“快樂水”的中糧可口可樂,正為未來發展加速鋪路。日前,中糧可口可樂貴州廠正式宣布投產,項目首期總投資額約2.7億元人民幣,未來還將開展二期建設。該廠為中糧可口可樂的第20家工廠,也是可口可樂中國系統的第46家工廠。
中糧可口可樂貴州工廠
投產儀式前,中糧可口可樂黨委書記、CEO慶立軍與小食代進行了單獨交流,并談到上述工廠的供應規劃、未來投資重點、新品思路等。此外他還透露,其正推動中糧可口可樂向數字化轉型、學習型組織繼續邁進。
下面,我們來一起聽聽這位飲料界“老將”的說法。
投資
從建立貴州營業所至決定建廠,中糧可口可樂已在此走過20年光陰。“確實感想頗多,貴州市場是中糧可口可樂2000年首批接手的市場,在2020年才決定建立貴州廠,直至今年建成。”曾一手負責打開貴州市場的慶立軍回憶道,“初到貴州開發市場時,當時貴州飲料市場并不發達。”
他表示,隨著當地人口的不斷增長及經濟的快速發展,加之中糧可口可樂20年來的市場耕耘,貴州銷售規模已能滿足自有工廠運營盈利。
“如今貴州廠的員工不少是工作了十幾年,甚至是二十年的老員工,貴州廠的建立,給他們帶來了更強的歸屬感。”慶立軍說,“對于貴州市場而言,有工廠感覺就像終于有了自己的家,而不是租住別人的房子。”
據了解,貴州工廠首期新建約4.2萬平方米現代化廠房及輔助配套設施,主要將用于可口可樂公司旗下可口可樂、雪碧、芬達、純悅、冰露等產品的生產,年產能約17萬噸,可以滿足當地市場的消費需求。未來,隨著業務規模提升,該工廠還將開展項目二期建設工作,最終建成約6萬平方米現代化廠房,以滿足貴州市場的快速發展。慶立軍表示,新工廠主要供應貴州,未來也可以供應周邊地區。
貴州廠正式投產也標志著,中糧可口可樂投資取得了最新成果。
小食代注意到,身為可口可樂在華的兩大裝瓶商之一,該公司還正推動更多投資落地,包括去年簽約的山西新工廠,該項目預期總投資7.5億元,達產后年產能將接近140萬噸。
“未來,為了支持業務發展,我們正計劃更多投資。” 慶立軍告訴小食代,該公司將在三個方面進行重點投入:工廠改造升級和新生產線購置;客戶服務,如數字化營銷網絡及系統;品牌建設。
中糧可口可樂貴州工廠
新品“發起人”
圈定好的這些投資方向,將助力中糧可口可樂奔向其十四五目標。去年,慶立軍向小食代透露,該公司希望未來五年再造一個中糧可口可樂。他還提出,要通過“產品結構持續優化創新”和“數字化轉型”雙輪驅動,為“十四五”期間翻一番的目標實現打下堅實基礎。那么,這對雙輪具體是如何飛轉的呢?
中糧可口可樂黨委書記、CEO慶立軍
針對產品結構持續優化創新,慶立軍在此次交流中表示,在“全品類飲料”理念下,該公司未來將緊密圍繞消費者需求上新,在更多賽道擴大優勢。“我們不光要做好汽水和果汁產品,還得把其他品類也做好。”他表示,在中糧可口可樂經營區域內,該公司的汽水、果汁產品銷售額份額均為市場第一。
“但任何一家企業想發展(全品類)飲料,不可能只在自己優勢的品類里投資或增長,而且增長是有天花板的。這就讓我們看到了應該去哪些領域拓展機會。”慶立軍稱,針對旗下11個品類,中糧可口可樂會全盤分析集中度、細分品類、同行等行業情況,“但更重要的是做消費者調研”。
中糧可口可樂旗下11個品類包括:汽水、果汁、水、乳飲料、能量飲料、茶、咖啡、功能型營養素飲料、運動飲料及植物蛋白、含酒精飲料在其看來,盡管許多品類已發展得較為成熟,但如果企業能敏銳察覺未被滿足或新興的需求,仍有可能“闖出新天地”。
以即飲咖啡為例,慶立軍表示,這個品類過去的大多數產品“并不是給人很高檔的感覺”,且多年來沒有新的進入者,主流價格區間也一度只是5元左右。
“為什么?因為我們沒有關注到消費者對于咖啡品質的需求升級。”他指出,基于這些觀察,可口可樂2020年在中國推出了定位高端的COSTA即飲咖啡,“要求跟COSTA咖啡店里的產品口感和品質一致”。
“COSTA咖啡在中糧可口可樂區域上市當年的銷售額就超過了2億,這是我們(全新產品)從來沒有做到的。” 他說。除了加碼尚未躋身頭部的行業,謀求產品優化創新的中糧可口可樂,也嘗試為王牌品類注入新鮮血液。例如,隨著桃口味流行,該公司近期推出了可口可樂蜜桃味汽水。“我們看到中國很多桃口味的飲料都有很好的市場表現,所以我們就跟可口可樂中國一起研究,能不能引進在亞洲其他市場很受消費者歡迎的桃口味可口可樂。”慶立軍說。
隨后,雙方于去年進口了一批桃口味可口可樂在便利店系統“試水”,盡管價格偏高但每天銷售依然不錯。接著,中糧可口可樂便決定正式引進這款產品,并進口原料實現本地化生產,因而得以降低產品售價。
“6月份我們剛上市時的銷量很不錯,單店日銷量可達500多瓶,這是原來我們做其他(新)產品不敢想象的。” 慶立軍講道。據其透露,可口可樂中國都是和裝瓶商合作上新,而且現在越來越以裝瓶商為“發起人”了。“現在更多是我們在市場上看到機會的時候,主動提出要這個產品,可口可樂就來支持我們做出這個產品,雙方的職責非常清晰。”慶立軍說,“可口可樂在全球有幾千種產品,可以直接從產品庫拿過來做(配方)調整,使其更符合中國市場需求,我們則負責上市并把產品做成功。”
慶立軍與可口可樂公司大中華及蒙古區總裁聞笛(Vamsi Mohan Thati)走訪市場
數字化轉型
至于數字化轉型,這也是慶立軍上任兩年多以來力推的舉措之一。
“這兩年我們數字化轉型的力度都很大。從2020年提出要進行數字化轉型的想法,到今年,中糧可口可樂開啟了數字化轉型元年,但其實很多工作之前已經在開展了。”他告訴小食代。
據其介紹,中糧可口可樂已在多方面推動數字化,當中轉型力度最大的為銷售領域。“這也是我們最有優勢的領域。我們自己開發了一個‘可樂GO’系統,直接連接百萬級數量的終端客戶。”慶立軍介紹道,經銷商客戶能通過“可樂GO”下單訂貨,積累足夠的交易信息后,系統還可以預測不同階段的訂單需求,實現公司與客戶的“雙贏”。
“我們可以結合歷年的銷售情況及天氣變化,借助包括AI算法在內的大數據技術,預測未來的銷售狀況,提前做好原材料采購、產品生產等工作。同時,可以更好地掌握消費趨勢,給客戶提出合理化的建議訂單,把握銷售機會。”慶立軍講道。其次在市場運營上,他表示,中糧可口可樂去年建立了私域流量平臺,目前已聚集數千萬消費者。一方面,該公司能通過平臺數據庫進行分析,洞察到不同年齡段消費者偏好等趨勢,支持產品研發和推廣。另一方面,消費者也能通過平臺更便捷地購買產品。此外在供應鏈方面,慶立軍表示,中糧可口可樂建立了“生產主計劃系統”,該系統會根據歷年銷售數據,借助后臺人工智能算法來預測銷售,從而令所有生產線達到“成本最優、效率最優、排產最高”的狀態。
小食代了解到,這場貫穿多個環節的數字化轉型其實醞釀已久,在慶立軍接棒中糧可口可樂CEO伊始就有了“萌芽”。
“從外部大形勢來看,數字化已經應用到很多行業了。但在傳統快消品領域,大家還是比較崇尚過去老一套的銷售。”慶立軍稱,他從前已留意到其他行業的數字化轉型成果,也提出在中糧可口可樂推動數字化的想法,但當時未能得到大家的理解。
據悉,經過兩年來其積極推動和團隊的廣泛研討,包括對外交流和技術引入,目前數字化已經在銷售、市場、生產、物流等各個經營環節啟動應用,并得到了初步的成效。
學習型組織
對外界保持主動開放的態度,也是這位中糧可口可樂掌門人的“戰略布局”之一。“我提倡我們公司應該是一個學習型組織。學習型組織不是簡簡單單的一句話,而是每個人都要有一種好的相伴學習的心態。”慶立軍認為,以往這種學習大多局限在可口可樂系統內部,現在需要多去“看看外部的世界”。
“我在回來掌舵之后,在一次會議上就給大家講為什么要提開放。”他向小食代透露,“我當時有講過,這么多年來,大家一直都在可口可樂系統里,甚至有人已經工作20多年。系統之間的交流大部分是裝瓶廠之間的交流,或者是中糧跟太古,再遠去到歐洲、南美、北美裝瓶系統交流,但大多都是在系統內部。”
慶立軍指出,在可口可樂系統中,裝瓶商的所有工作基本是一樣的,這導致學習范圍不會有太大突破。因此,中糧可口可樂現在會跳出飲料行業。“我們去向豐田去學庫存管理,去一汽看整個流程管理,也去阿里看如何識別消費者特征等”。除了擴大邊界,中糧可口可樂也嘗試將學習鏈條向上下游延伸。
“很多供應商的效率管理、產能產效管理水平都高于我們,我們要向人家學習。所以這個時候就需要有開放的心態,不能抱著可口可樂是世界第一飲料品牌的心態,認為我們做的就是最好的。”慶立軍強調,“你一定要看別人哪里比我們做得好,打開眼界,真正俯下身子去看,才能找到提升自己的機會。”
慶立軍
更重要的是,在其看來,這種開放學習的心態也是基業長青的關鍵因素。
“我們過去總說,一個大企業從外邊是殺不死的,最后總是死在自身原因上,死于自身的保守、不變化、抱殘守缺。”慶立軍指出,大企業總是要主動感知外界變化并靈活調整,才能在面對新競爭態勢時展露強大的生命力。
對于飲料行業不斷涌現新消費品牌,他認為,對擁有更多資源和力量的大企業而言,這個局面帶來的是“機大于危”。大企業擁有相對更多的資源和能力,可以在危機到來時更好保持清醒,做強優勢,補足短板,用更加多元化的方法和途徑化危為機,變中求勝。(作者 潘嫻 )
免責聲明:市場有風險,選擇需謹慎!此文僅供參考,不作買賣依據。
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